Prüfung / Erstellung von Sanierungskonzepten

Eine der provokantesten Thesen von Wirtschaftsfachleuten besagt, dass sich eine Unternehmung nahezu zu jedem Zeitpunkt ihres Bestehens in einer Krise befindet.

Diese Krise kann zunächst nur intern sichtbar sein und sie kann von Führungskräften zunächst nur auf psychologischer Ebene wahrgenommen werden, ohne dass konkrete Anzeichen erkennbar sind. Sie kann interne oder externe Ursachen haben und soweit gehen, dass der Handlungsspielraum der Geschäftsleitung de facto gleich Null ist und ausschließlich durch Gläubigervorgaben bestimmt wird.

Dieser Fall ist dann erreicht, wenn drohende oder eingetretene Insolvenzgründe vorliegen.

Handelsrechtlich und aufgrund von Einzelgesetzen ist die Unternehmensleitung zu Informationspflichten gegenüber den Eigentümern und zur Prüfung verpflichtet, ob die Fortführung des Unternehmens auch in Zukunft gewährleistet ist oder ob rechtliche oder tatsächliche Gegebenheiten einer Unternehmensfortführung entgegenstehen. Zu den rechtlichen Gegebenheiten zählen eingetretene oder drohende Insolvenzgründe; eine entsprechende Beurteilung erfolgt mittels der grundsätzlich als Zahlungsfähigkeitsprognose ausgestalteten Fortbestehensprognose.

Im Zuge der Finanzmarktkrise im Herbst 2008 wurde der insolvenzrechtliche Überschuldungsbegriff – zunächst befristet bis zum 31.12.2013  – geändert:

Die Fortbestehensprognose fällt positiv aus, wenn und solange die Einhaltung künftiger Zahlungsfähigkeit mit überwiegender Wahrscheinlichkeit aufrechterhalten werden kann; eine rechnerische Überschuldung führt hier bei Ansatz von Fortführungswerten nicht zur Insolvenzantragspflicht. Dagegen führt eine negative Fortbestehensprognose bei gleichzeitiger rechnerischer Überschuldung unter Ansatz von Liquidationswerten zum Insolvenzgrund der Überschuldung. 

Wird ein Unternehmen zum Sanierungsfall und soll ein Kreditinstitut die Sanierung begleiten, ist nach den Vorgaben des Kreditwesengesetzes von der Bank grundsätzlich die Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit zu prüfen. Viele interne Richtlinien sehen hier die Vorlage eines Sanierungsgutachtens, ausgefertigt nach dem Standard des Instituts für Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., vor.

Ein Sanierungskonzept hat folgenden grundsätzlichen Aufbau:

 Beschreibung von Auftragsgegenstand und –umfang

• Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage
• Analyse von Krisenstadium und –ursachen
• Darstellung des Leitbildes der sanierten Unternehmung
• Integrierter Unternehmensplan

Die bestandsgefährdenden Probleme einer Unternehmung entwickeln sich in aller Regel als aufeinander aufbauende Krisenstadien: Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise, Erfolgs- sowie Liquiditätskrise bis hin zur Insolvenzreife.

Das jeweilige Krisenstadium bestimmt Inhalt und Detaillierungsgrad eines Sanierungskonzeptes, wobei aufgrund der sich im Zeitablauf aufbauenden Probleme auch immer zu prüfen ist, ob vorausgehende Krisenstadien zu berücksichtigen sind. 

Die Stakeholderkrise (Stakeholder = Mitglieder von Geschäftsführung und Aufsichtsrat, Gesellschafter, Gläubiger) zeichnet sich durch Blockaden und Polarisierungen innerhalb der Stakeholder aus, die auf die Belegschaft ausstrahlen. Das Führungsverhalten wird schleichend nachlässig, die Unternehmenskultur wird nicht mehr gelebt. 

Die Strategiekrise ist in erster Linie durch den Verlust an Marktanteilen zu erkennen, die entweder auf unklare bzw. fehlende oder auf einer falschen Einschätzung der Wettbewerbssituation zurückzuführen ist. In der Folge sind vor allem Fehlinvestitionen einschließlich Investitionen in nicht marktgängige Produktinnovationen zu beobachten, die zu sogenannten strategischen Lücken führen.

Eine Produkt- und Absatzkrise liegt vor, wenn der Absatz nicht nur vorübergehend stark zurückgeht und sich Vorratsbestände aufbauen. Die Ursachen hierfür können in mangelhafter Marketing- und Vertriebsarbeit, Qualitätsproblemen oder auch mangelhafter Servicequalität liegen.

In der Erfolgskrise schließlich als Ergebnis der vorhergehend durchlaufenen Krisenstadien werden die Eigenkapitalkosten nicht mehr verdient. Durch nicht gestoppte Nachfragerückgänge und Preisverfall entstehen Verluste bis hin zum vollständigen Verzehr des Eigenkapitals.

Darüber hinaus wird das Unternehmen zunehmend kreditunwürdig, nachhaltige Sanierungsmaßnahmen wie Investitionen in innovative Produkte sind in der Regel nicht mehr möglich. Erste kriseninduzierte Liquiditätssteuerungsmaßnahmen werden umgesetzt.

In der sich an die Erfolgskrise zwangsläufig anschließenden Liquiditätskrise ist der Bestand des Unternehmens gefährdet; eine sich zuspitzende Liquiditätskrise kann zum Insolvenzgrund der drohenden oder eingetretenen Zahlungsunfähigkeit führen.

Wesentlich entscheidend für den Erfolg einer Sanierung ist die genaue Analyse der Krisenursachen. Nach unseren Erfahrungen ist dies einer der Haupt- und zugleich schwierigste Punkt im Rahmen der Erstellung eines Sanierungskonzeptes. Häufig wird in der Praxis dieser Punkt nicht ausreichend berücksichtigt – es wird sogenanntes „frisches Kapital“ in die Unternehmung eingebracht (als Gesellschafterdarlehen oder – in frühen Stadien noch möglich – als Bankdarlehen), das dann für eine gewisse Zeit die akuten Probleme zu überbrücken in der Lage ist, jedoch die Krisenursachen nicht beseitigt.

Durch unsere interdisziplinäre Arbeit wird dieser Frage von uns erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt, um eine für Eigentümer und Gläubiger gleichermaßen erfolgreiche nachhaltige Sanierung anzustreben.

Das Leitbild des sanierten Unternehmens soll ein wettbewerbsfähiges, für Eigen- und Fremdkapitalgeber wieder attraktives Unternehmen aufzeigen. Der integrierte Unternehmensplan quantifiziert die Auswirkungen der hierfür umzusetzenden Maßnahmen im Rahmen einer Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögensplanung (denen jeweils leistungswirtschaftliche Pläne wie Absatz- und Beschaffungsplanung, Personalplanung etc. zugrunde liegen).